Un diagnostic IA de 30 jours, une journée de votre temps

La question qu’on me pose juste avant de dire oui n’est presque jamais le prix. C’est : concrètement, ça va prendre combien de temps à mes équipes ?

C’est la bonne question, et c’est aussi celle à laquelle les prestataires répondent le plus mal, parce qu’une réponse honnête ressemble à un aveu de faiblesse. Un dirigeant de PME n’a pas de réserve de jours-hommes qui attend au chaud. Si un diagnostic demande à ses chefs de service de dégager deux jours par semaine pendant un mois, il ne le lancera pas, et il aura raison de ne pas le lancer.

Alors autant donner le chiffre avant tout le reste.

Trois jalons, et rien d’autre à préparer

Sur trente jours, ce qui est demandé à votre organisation tient en trois rendez-vous fixes, plus quelques heures d’entretien avec les métiers.

Le cadrage, à J0. Une heure trente avec vous. On fixe le périmètre, les process à regarder, les personnes à voir. Ce rendez-vous décide de la valeur du reste : un périmètre trop large produit une carte plate, un périmètre trop étroit rate le process qui coûte le plus cher.

Le point d’étape, à J15. Une heure. Je montre la carte en cours, vous corrigez ce qui est faux. C’est le jalon le plus rentable des trois, et le plus souvent absent des prestations comparables : une fausse piste écartée ici ne sera jamais chiffrée pour rien, et un écart de compréhension se corrige avant qu’il ne contamine la roadmap.

La restitution, à J30. Deux heures avec la direction. Roadmap chiffrée, cas écartés avec la raison de leur écartement, décision. Ce n’est pas une présentation de fin de mission, c’est le moment où vous arbitrez.

Entre les deux premiers jalons se placent les entretiens métier : quarante-cinq minutes par personne, cinq à huit personnes selon la taille de l’entreprise. Pas un atelier collectif d’une journée. Des entretiens courts, à leur poste, sur leurs vrais dossiers, parce que le process qu’on décrit en salle de réunion n’est jamais celui qui tourne réellement.

Total pour vous : environ une journée cumulée sur le mois. Une demi-journée par personne interrogée.

Le reste, c’est mon travail. Relever les volumes, mesurer les délais réels de bout en bout, écrire les fiches par cas, chiffrer, arbitrer, rédiger.

Pourquoi ce dosage précis, et pas un autre

Il y a une raison à ce découpage, et elle n’est pas commerciale. Il y a deux façons de rater un diagnostic, et elles sont symétriques.

La première est de trop mobiliser. Un diagnostic qui prend deux jours par semaine aux chefs de service produit un document que personne ne lit : tout le monde en a assez avant la restitution, et le livrable arrive dans une organisation déjà lassée du sujet. Le coût réel de ce diagnostic n’est pas son prix, c’est le mois de production qu’il a consommé.

La seconde est de ne voir personne. Un diagnostic mené uniquement avec la direction et deux exports de données produit un document faux. Il décrit le process officiel, celui qui figure dans le manuel de procédures, pas celui que quelqu’un exécute tous les matins avec ses contournements, ses fichiers parallèles et ses reprises à la main. Un chiffrage bâti sur ce process-là ne survit pas au premier développement.

Le bon dosage est le seul qui va chercher la vérité terrain sans immobiliser l’entreprise. Trois rendez-vous de direction, des entretiens courts au poste, et tout le travail d’analyse porté par le prestataire.

L’effet de bord que je ne vends pas

Il y a une chose qui arrive à chaque fois, et qui ne figure sur aucune proposition commerciale.

Les gens interrogés savent déjà, en grande partie, ce qui ne va pas. Ils ont une idée précise de ce qui leur fait perdre du temps, de l’endroit où ils reprennent à la main ce que l’outil aurait dû faire, et des étapes dont plus personne ne sait justifier l’existence. Ce n’est pas une découverte du consultant. C’est une information qui existait déjà dans l’entreprise, et que personne n’avait jamais demandée en notant les réponses.

C’est aussi ce qui règle, avant qu’elle se pose, la question de la résistance au changement. Une automatisation décidée ailleurs sur un process décrit une fois en réunion se heurte à ceux qui l’exécutent. Une cartographie construite à partir de ce qu’ils ont dit, et présentée à eux avant d’être chiffrée, change le statut de la personne : elle n’est plus l’objet du projet, elle en est la source.

Trois rendez-vous, quelques entretiens, une décision documentée à la fin. C’est tout ce que ça vous prend, et c’est volontairement tout ce que ça peut vous prendre.